No sólo dependen de exámenes anuales de rendimiento. Crear una comunicación permanente con sus empleados para ayudarlos a ser los mejores.
Muchos empleadores sientan sus trabajadores hacia abajo una vez al año para un examen. En ese momento, el empleado descubre lo que han estado haciendo derecho o si existen áreas de necesidad de mejora. Pero ¿qué pasa con los otros 364 dÃas del año?
El entrenamiento es un enfoque diferente para desarrollar el potencial de los trabajadores. Como entrenador, provee su personal la oportunidad de crecer y lograr un rendimiento óptimo a través de comentarios coherentes, asesoramiento y orientación. En lugar de depender exclusivamente de un programa de revisión, puede soportar a empleados a lo largo de la ruta para alcanzar sus objetivos. Hecho de la manera correcta, como entrenador es percibida como una hoja de ruta para el éxito y un beneficio. Desarrollarlo de forma incorrecta y empleados pueden sentirse vituperado, despreciado, incluso castigado.
Estos siete pasos, cuando seguido, pueden ayudar a crear un entorno positivo para proporcionar comentarios.
Paso 1: Construir una relación de confianza mutua
La base de cualquier relación como entrenador tiene sus raÃces en la relación diaria del administrador con el empleado. Sin algún grado de confianza, es imposible llevar a cabo una reunión eficaz como entrenador.
Relacionados: Cinco pasos para proporcionar retroalimentación productiva
Paso 2: Abra la reunión
En la apertura de una sesión de entrenamiento, es importante que el administrador de aclarar, en un nonevaluative, nonaccusatory forma, se organizó la razón especÃfica de la reunión. La clave de este paso es reafirmar--de manera amistosa, nonjudgmental--el propósito de la reunión que fue primero cuando estaba previsto el nombramiento.
Paso 3: Get acuerdo
Probablemente el paso más crÃtico en el proceso de reunión de entrenamiento está recibiendo el empleado a un acuerdo verbal que existe un problema de rendimiento. Con vistas o evitar el problema de rendimiento porque usted asume que el empleado comprende su importancia es un error tÃpico de los directivos. Para convencer a un empleado que existe un problema de rendimiento, un administrador debe ser capaz de definir la naturaleza de la cuestión y obtener el empleado para reconocer las consecuencias de no cambiar su comportamiento. Para ello, debe especificar el comportamiento y aclarar las consecuencias.
La habilidad de especificar el comportamiento consta de tres partes.
Citar ejemplos especÃficos sobre el problema de rendimiento.Aclarar sus expectativas de rendimiento en la situación.Pide al empleado de acuerdo sobre la cuestión.
La habilidad de aclarar las consecuencias consta de dos partes.
Sondeo para obtener el empleado para articular su comprensión de las consecuencias asociadas con el problema de rendimiento.Pregunte al empleado de acuerdo sobre la cuestión.
Paso 4: Explorar alternativas
A continuación, explorar maneras la cuestión puede ser mejorada o corregida por alentar a los empleados para identificar soluciones alternativas. Evitar saltar con sus propias alternativas, a menos que el empleado es incapaz de pensar en alguna. Impulsar alternativas concretas y no generalizaciones. Su meta en este paso no es elegir una alternativa, que es el próximo paso, sino para maximizar el número de opciones para el empleado para examinar y debatir sus ventajas y desventajas.
Relacionados: Cómo detener pormenorizar su equipo
Esto requiere la habilidad de reaccionar y en expansión. Debe reconocer la sugerencia del empleado, discutir las ventajas e inconvenientes de la sugerencia, pedir y ofrecer sugerencias adicionales y preguntar al empleado para explicar cómo resolver la cuestión que se debate.
Paso 5: Obtener un compromiso de ley
El siguiente paso es ayudar a los empleados elegir una alternativa. No tomar la decisión para el empleado. Para realizar este paso, el administrador debe estar seguro de obtener un compromiso verbal del empleado sobre qué medidas se tomarán y cuando se tomarán. Asegúrese de apoyar la elección del empleado y ofrecer elogios.
Paso 6: ASA excusas
Excusas de empleado pueden ocurrir en cualquier momento durante la sesión de entrenamiento. Para manejar excusas, redactar el punto tomando un comentario o declaración que fue percibida por el empleado a ser culpa o acusatorio y reformulado como un estÃmulo para el empleado examinar su comportamiento. Responder empathically a mostrar apoyo a situación del empleado y comunicar un entendimiento de ambos el contenido y sentimiento de comentario del empleado.
Paso 7: Proporcionar comentarios
Entrenadores eficaces comprenden el valor y la importancia de dar el comentario del rendimiento continuo a sus personas, positivas y correctivas.
Hay unas cuantas cosas crÃticas para recordar al proporcionar retroalimentación a los demás. Retroalimentación deberÃa:
Ser oportuna.Debe ocurrir lo más pronto posible después de la interacción, la terminación de la entrega, o se hace la observación.Ser especÃfica. Las declaraciones como "Hiciste un gran trabajo" o "Usted no cuidar de las preocupaciones de los clientes muy bien" son demasiado vagas y no dan suficiente información sobre el comportamiento que le gustarÃa ver repetida o cambiado.Se centran en el "qué", no el "por qué".Evite que los comentarios parecen como si es un juicio. Empiezan con "Yo he observado..." o "he visto..." y, a continuación, se refieren al comportamiento. Se centran en el comportamiento y no la persona. Describir lo que escucharon y vieron y cómo esos comportamientos afectan al equipo, cliente, etc.utiliza un tono sincero de voz. Evitar un tono que exhibe el enojo, frustración, decepción o sarcasmo.
Votos positivos refuerza el rendimiento. Personas naturalmente irá más allá cuando se sienten reconocidos y apreciados. Cuando retroalimentación correctiva se maneja mal, será una importante fuente de fricción y conflicto. Cuando se maneja bien, personas sufrirá los efectos positivos y rendimiento se fortalece.
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Muchos empleadores sientan sus trabajadores hacia abajo una vez al año para un examen. En ese momento, el empleado descubre lo que han estado haciendo derecho o si existen áreas de necesidad de mejora. Pero ¿qué pasa con los otros 364 dÃas del año?
El entrenamiento es un enfoque diferente para desarrollar el potencial de los trabajadores. Como entrenador, provee su personal la oportunidad de crecer y lograr un rendimiento óptimo a través de comentarios coherentes, asesoramiento y orientación. En lugar de depender exclusivamente de un programa de revisión, puede soportar a empleados a lo largo de la ruta para alcanzar sus objetivos. Hecho de la manera correcta, como entrenador es percibida como una hoja de ruta para el éxito y un beneficio. Desarrollarlo de forma incorrecta y empleados pueden sentirse vituperado, despreciado, incluso castigado.
Estos siete pasos, cuando seguido, pueden ayudar a crear un entorno positivo para proporcionar comentarios.
Paso 1: Construir una relación de confianza mutua
La base de cualquier relación como entrenador tiene sus raÃces en la relación diaria del administrador con el empleado. Sin algún grado de confianza, es imposible llevar a cabo una reunión eficaz como entrenador.
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Paso 2: Abra la reunión
En la apertura de una sesión de entrenamiento, es importante que el administrador de aclarar, en un nonevaluative, nonaccusatory forma, se organizó la razón especÃfica de la reunión. La clave de este paso es reafirmar--de manera amistosa, nonjudgmental--el propósito de la reunión que fue primero cuando estaba previsto el nombramiento.
Paso 3: Get acuerdo
Probablemente el paso más crÃtico en el proceso de reunión de entrenamiento está recibiendo el empleado a un acuerdo verbal que existe un problema de rendimiento. Con vistas o evitar el problema de rendimiento porque usted asume que el empleado comprende su importancia es un error tÃpico de los directivos. Para convencer a un empleado que existe un problema de rendimiento, un administrador debe ser capaz de definir la naturaleza de la cuestión y obtener el empleado para reconocer las consecuencias de no cambiar su comportamiento. Para ello, debe especificar el comportamiento y aclarar las consecuencias.
La habilidad de especificar el comportamiento consta de tres partes.
Citar ejemplos especÃficos sobre el problema de rendimiento.Aclarar sus expectativas de rendimiento en la situación.Pide al empleado de acuerdo sobre la cuestión.
La habilidad de aclarar las consecuencias consta de dos partes.
Sondeo para obtener el empleado para articular su comprensión de las consecuencias asociadas con el problema de rendimiento.Pregunte al empleado de acuerdo sobre la cuestión.
Paso 4: Explorar alternativas
A continuación, explorar maneras la cuestión puede ser mejorada o corregida por alentar a los empleados para identificar soluciones alternativas. Evitar saltar con sus propias alternativas, a menos que el empleado es incapaz de pensar en alguna. Impulsar alternativas concretas y no generalizaciones. Su meta en este paso no es elegir una alternativa, que es el próximo paso, sino para maximizar el número de opciones para el empleado para examinar y debatir sus ventajas y desventajas.
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Esto requiere la habilidad de reaccionar y en expansión. Debe reconocer la sugerencia del empleado, discutir las ventajas e inconvenientes de la sugerencia, pedir y ofrecer sugerencias adicionales y preguntar al empleado para explicar cómo resolver la cuestión que se debate.
Paso 5: Obtener un compromiso de ley
El siguiente paso es ayudar a los empleados elegir una alternativa. No tomar la decisión para el empleado. Para realizar este paso, el administrador debe estar seguro de obtener un compromiso verbal del empleado sobre qué medidas se tomarán y cuando se tomarán. Asegúrese de apoyar la elección del empleado y ofrecer elogios.
Paso 6: ASA excusas
Excusas de empleado pueden ocurrir en cualquier momento durante la sesión de entrenamiento. Para manejar excusas, redactar el punto tomando un comentario o declaración que fue percibida por el empleado a ser culpa o acusatorio y reformulado como un estÃmulo para el empleado examinar su comportamiento. Responder empathically a mostrar apoyo a situación del empleado y comunicar un entendimiento de ambos el contenido y sentimiento de comentario del empleado.
Paso 7: Proporcionar comentarios
Entrenadores eficaces comprenden el valor y la importancia de dar el comentario del rendimiento continuo a sus personas, positivas y correctivas.
Hay unas cuantas cosas crÃticas para recordar al proporcionar retroalimentación a los demás. Retroalimentación deberÃa:
Ser oportuna.Debe ocurrir lo más pronto posible después de la interacción, la terminación de la entrega, o se hace la observación.Ser especÃfica. Las declaraciones como "Hiciste un gran trabajo" o "Usted no cuidar de las preocupaciones de los clientes muy bien" son demasiado vagas y no dan suficiente información sobre el comportamiento que le gustarÃa ver repetida o cambiado.Se centran en el "qué", no el "por qué".Evite que los comentarios parecen como si es un juicio. Empiezan con "Yo he observado..." o "he visto..." y, a continuación, se refieren al comportamiento. Se centran en el comportamiento y no la persona. Describir lo que escucharon y vieron y cómo esos comportamientos afectan al equipo, cliente, etc.utiliza un tono sincero de voz. Evitar un tono que exhibe el enojo, frustración, decepción o sarcasmo.
Votos positivos refuerza el rendimiento. Personas naturalmente irá más allá cuando se sienten reconocidos y apreciados. Cuando retroalimentación correctiva se maneja mal, será una importante fuente de fricción y conflicto. Cuando se maneja bien, personas sufrirá los efectos positivos y rendimiento se fortalece.
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