Sam Walton y la historia de un visionario que armó un imperio rompiendo reglas.
Arrancó con un local a la calle, pidiendo dinero prestado. Desafió los paradigmas de la época y fue creciendo hasta convertir a Walmart en uno de los hipermercados más grandes del mundo. Su secreto: redefinir las reglas del juego constantemente.
Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.
No sólo eso, también se encargó de explicárselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamar “socios”.
Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.
Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por u$s 55.000 millones y ganancias por u$s 2.000 millones, convirtiéndose asà en el hipermercado más grande del mundo.
Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo queromper primero varios paradigmas.
De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.
Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.
Crear nuevos paradigmas
Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artÃculo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 habÃa dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:
Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.
Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sà mismo.
Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo para recorrer cientos de kilómetros y aprender hasta el más mÃnimo detalle.
Es asà como observó que la mayorÃa de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecÃan la mercaderÃa sólo si ésta era solicitada.
Ahà Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artÃculos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.
También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendÃan a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.
Sus comienzos
En 1945 tomó un préstamo de u$s 20.000 de su suegro que, junto con otros u$s 5.000 que tenÃa ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.
En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.
Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio para su hijo, Walton no tenÃa ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, habÃa obviado poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.
Es asà que tuvo que comenzar todo nuevamente.
Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler de 99 años. Sucede que no querÃa repetir la mala experiencia de Newport.
Pronto, aquella tienda en Bentonville habÃa triplicado su volumen y habÃa obtenido ganancias comparables con las de Newport.
¿Por qué? Walton tenÃa una estrategia única: elegÃa pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.
Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el paÃs fue un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, asà se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.
A diferencia de los demás, él se centró en el cliente
A pesar de que Walmart tendÃa a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabÃa que sus tiendas tenÃan que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.
Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenÃan que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependÃa de ellos.
Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Prácticamente cada dÃa.
El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. TenÃa 5.000 metros cuadrados y vendÃa todo tipo de productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decÃan que allà se vendÃan solamente artÃculos de primera calidad.
Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.
Entre 1976 y 1980 Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál serÃa la nueva localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.
Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que habÃa elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.
En tanto, Walmart insistÃa en que no tratarÃa con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decÃa que tenÃan que enviar a sus propios ejecutivos. AsÃ, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.
Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertÃa para convertirse en la compañÃa más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.
Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.
Y dicho control de inventario requerÃa dominio de la información: ¿qué era lo que se vendÃa? ¿Que habÃa en las tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requerÃa?
AsÃ, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.
Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitÃa los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.
A principios de los ‘90 la empresa habÃa gastado más de u$s 500 millones en su red de comunicaciones.
Sin embargo, la tecnologÃa satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la lÃnea de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.
Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. RecogÃa información de los clientes y el comportamiento de compra.
AsÃ, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.
En otras palabras, Sam Walton “logró escuchar” lo que las transacciones le decÃan sobre el cliente.
Reducir los costos
Por otra parte, la compañÃa tenÃa distintas polÃticas para mantener los costos bajos.
Los ejecutivos dormÃan de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.
Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañÃa 2% en ventas anualmente.
HabÃa muchos cÃrculos virtuosos en Walmart. Un competidor podÃa verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difÃcil emularlos, destacó el artÃculo de emprendedoresnews.com.
Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la polÃtica de la compañÃa y hasta compartÃa la habitación en los hoteles, como los demás.
Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que, orgulloso, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, u$s 50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s 16″, exclamó.
Aprender las reglas para luego romperlas
De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU.
De hecho, el empresario notó que su cadena podrÃa tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrecÃa algún tipo de incentivo a la gente para animarla a viajar entre 10 y 20 kilómetros.
Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podÃan mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.
AsÃ, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.
Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podÃa establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.
Walmart ganó asà un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.
Alianza estratégica
Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenÃa su punto débil en su relación con los proveedores.
Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.
De esta manera, ningún proveedor podÃa hacer negocios con esas compañÃas, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenÃan que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.
Ganar más de u$s 2 millones con sólo u$s 1.000
Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañÃa superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron.
Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s 1.650, tenÃan un valor de u$s 2,6 millones doce años después.
En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.
Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habrÃa terminado con más de u$s 700.000 de participación de ganancias 20 años después.
Arrancó con un local a la calle, pidiendo dinero prestado. Desafió los paradigmas de la época y fue creciendo hasta convertir a Walmart en uno de los hipermercados más grandes del mundo. Su secreto: redefinir las reglas del juego constantemente.
Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.
No sólo eso, también se encargó de explicárselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamar “socios”.
Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.
Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por u$s 55.000 millones y ganancias por u$s 2.000 millones, convirtiéndose asà en el hipermercado más grande del mundo.
Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo queromper primero varios paradigmas.
De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.
Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.
Crear nuevos paradigmas
Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artÃculo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 habÃa dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:
Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.
Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sà mismo.
Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo para recorrer cientos de kilómetros y aprender hasta el más mÃnimo detalle.
Es asà como observó que la mayorÃa de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecÃan la mercaderÃa sólo si ésta era solicitada.
Ahà Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artÃculos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.
También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendÃan a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.
Sus comienzos
En 1945 tomó un préstamo de u$s 20.000 de su suegro que, junto con otros u$s 5.000 que tenÃa ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.
En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.
Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio para su hijo, Walton no tenÃa ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, habÃa obviado poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.
Es asà que tuvo que comenzar todo nuevamente.
Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler de 99 años. Sucede que no querÃa repetir la mala experiencia de Newport.
Pronto, aquella tienda en Bentonville habÃa triplicado su volumen y habÃa obtenido ganancias comparables con las de Newport.
¿Por qué? Walton tenÃa una estrategia única: elegÃa pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.
Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el paÃs fue un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, asà se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.
A diferencia de los demás, él se centró en el cliente
A pesar de que Walmart tendÃa a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabÃa que sus tiendas tenÃan que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.
Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenÃan que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependÃa de ellos.
Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Prácticamente cada dÃa.
El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. TenÃa 5.000 metros cuadrados y vendÃa todo tipo de productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decÃan que allà se vendÃan solamente artÃculos de primera calidad.
Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.
Entre 1976 y 1980 Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál serÃa la nueva localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.
Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que habÃa elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.
En tanto, Walmart insistÃa en que no tratarÃa con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decÃa que tenÃan que enviar a sus propios ejecutivos. AsÃ, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.
Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertÃa para convertirse en la compañÃa más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.
Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.
Y dicho control de inventario requerÃa dominio de la información: ¿qué era lo que se vendÃa? ¿Que habÃa en las tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requerÃa?
AsÃ, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.
Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitÃa los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.
A principios de los ‘90 la empresa habÃa gastado más de u$s 500 millones en su red de comunicaciones.
Sin embargo, la tecnologÃa satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la lÃnea de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.
Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. RecogÃa información de los clientes y el comportamiento de compra.
AsÃ, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.
En otras palabras, Sam Walton “logró escuchar” lo que las transacciones le decÃan sobre el cliente.
Reducir los costos
Por otra parte, la compañÃa tenÃa distintas polÃticas para mantener los costos bajos.
Los ejecutivos dormÃan de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.
Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañÃa 2% en ventas anualmente.
HabÃa muchos cÃrculos virtuosos en Walmart. Un competidor podÃa verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difÃcil emularlos, destacó el artÃculo de emprendedoresnews.com.
Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la polÃtica de la compañÃa y hasta compartÃa la habitación en los hoteles, como los demás.
Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que, orgulloso, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, u$s 50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s 16″, exclamó.
Aprender las reglas para luego romperlas
De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU.
De hecho, el empresario notó que su cadena podrÃa tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrecÃa algún tipo de incentivo a la gente para animarla a viajar entre 10 y 20 kilómetros.
Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podÃan mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.
AsÃ, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.
Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podÃa establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.
Walmart ganó asà un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.
Alianza estratégica
Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenÃa su punto débil en su relación con los proveedores.
Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.
De esta manera, ningún proveedor podÃa hacer negocios con esas compañÃas, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenÃan que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.
Ganar más de u$s 2 millones con sólo u$s 1.000
Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañÃa superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron.
Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s 1.650, tenÃan un valor de u$s 2,6 millones doce años después.
En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.
Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habrÃa terminado con más de u$s 700.000 de participación de ganancias 20 años después.
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